动态能力视角下传统制造企业数字化转型战略的理论构建与路径优化研究

动态能力理论是战略管理领域的重要分支，该理论主要用于解释在快速变化的环境里企业怎样通过整合、构建以及重新配置内外部资源与能力来获得持续竞争优势。动态能力理论的提出和资源基础观的发展存在关联，传统资源基础观重视企业异质性资源的价值，不过在环境动态变化时难以说明优势资源怎样保持。1997年Teece等学者提出动态能力理论，目的就是填补这一理论空白，将研究重点从静态的资源禀赋转变到动态能力的构建方面。

动态能力的核心原理体现在环境感知能力、机会抓住能力和资源重构能力这三个相互关联的维度上。环境感知能力要求企业持续不断地扫描外部环境，要去识别技术变革、市场需求变化以及竞争态势的演变情况，进而培养出敏锐的洞察力。机会抓住能力强调把感知到的机会转变成具体的行动，企业需要通过快速决策和合理的资源配置来抓住战略机遇。资源重构能力指的是企业依据环境的变化，对现有的资源组合进行调整、整合，甚至是进行彻底的重塑，以此来保持组织的适应性。由这三个维度构成的框架，为分析企业应对环境不确定性的情况提供了一套系统的理论工具。

随着理论持续发展，学者们对动态能力的维度划分做了进一步的拓展和深化。有些研究把组织学习添加到动态能力体系中，这些研究认为知识获取以及经验积累是能力更新的基础所在。还有学者强调变革创新起到的核心作用，这些学者觉得技术创新和管理创新共同构成了动态能力的根本驱动力。尽管不同学者在维度划分方面存在差异，但是都认同动态能力具备多维性和协同性的特点。这些理论上的讨论，不但丰富了动态能力的内涵，而且还为分析具体应用场景提供了多种多样的视角。

当传统制造企业进行数字化转型的时候，动态能力理论具有重要的实践指导意义。数字化转型不只是引进和应用技术，更是对企业战略思维、组织架构以及业务模式进行系统的变革。动态能力的三个维度框架能够帮助企业明确转型方面的需求、制定并实施相应策略以及调整资源的配置，为企业提供了清晰明确的行动指导。构建环境感知机制，企业就能够准确地把握数字技术的发展趋势；强化机会抓住能力，能够加快数字化项目的落地实施进程；提升资源重构能力，能够促进传统制造能力和数字技术实现深度融合。将理论指导和实践应用相结合，对于推动制造业高质量发展具有重要的现实意义。

传统制造企业推进数字化转型不是一件容易的事情，这一过程较为复杂，受到多重因素的驱动，并且面临诸多挑战。

从动力来源讲，技术进步、市场变化和政策引导是推动转型最核心的三个因素。在技术层面，工业互联网、大数据分析、人工智能等新一代信息技术得到快速发展，这为传统制造业提升质量与效率创造了全新的机遇。比如离散制造企业通过搭建工业互联网平台，就能够实时监控设备状态，并且可以开展预测性维护工作，这样就能够大幅度减少意外停机的情况；连续流程型企业运用大数据技术对生产参数进行优化，进而可以提高能源利用率以及产品的一致性。这些技术从根本上改变了生产方式和价值链结构。

在市场方面，客户需求变得越来越个性化，同时全球竞争不断加剧，制造企业必须提高响应速度和柔性生产能力。过去采用的大批量生产模式难以满足小批量、多品种的市场需求，在这样的情况下，数字化转型成为企业获取竞争优势必然要做出的选择。国家出台了“中国制造2025”等战略，这些战略明确了转型方向，还为企业提供资源支持，从而进一步加快了企业的转型速度。

然而在转型过程中并不顺利，传统制造企业通常会遇到几个关键挑战。首先是技术适配挑战，许多标准化数字方案难以直接和企业复杂的生产流程以及老旧设备系统相适配，要进行集成十分困难，导致实际效果大打折扣。其次是组织惯性挑战，企业长期形成了固定的管理模式和生产习惯，这使得员工容易对变革产生抗拒情绪，而且跨部门协作的障碍也不容易被消除。就拿重型机械企业引入MES系统来说，因为一线员工不配合，系统无法充分发挥作用，这也体现出组织变革的难度之大。再者是数据安全风险挑战，生产数据在采集、传输、应用过程中，企业遭遇网络攻击或数据泄露的可能性更大，特别是对于资产密集型企业而言，保护核心工艺数据显得尤为关键。最后是复合型人才短缺挑战，既了解制造工艺又掌握数字技术的复合型人才数量非常少，这就导致转型战略往往难以找到有力的执行团队来落实。

这些挑战之间相互影响，企业在推进转型时需要做好系统规划，要把技术升级和组织变革、人才培养结合在一起，如此才能够实现转型的目标。

动态能力和数字化转型相互促进。企业凭借动态能力的多个方面推动数字化转型，而数字化转型又能提升企业的动态能力。

从作用途径来讲，动态能力的感知方面体现为企业能敏锐捕捉市场的数字化需求。传统制造企业通过环境扫描，识别客户行为变化、行业技术更新以及政策导向里的数字化信号，从而明确转型的战略方向。

捕获方面主要是转化数字技术机会。企业搭建外部合作网络或者内部研发体系，将人工智能、物联网等技术转化为具体的解决方案，开发智能生产系统或者搭建供应链协同平台就是很好的例子。

重构方面是转型的关键。企业要对传统生产流程、组织架构和管理模式进行彻底调整，比如引入依靠数据来做决策的机制，打破部门之间的障碍以适应数字化运作。

数字化转型对动态能力也有明显的反向提升作用。数字技术利用大数据分析工具能够提高环境感知的准确性，例如运用消费者画像技术来预判市场需求的变化，降低战略判断失误的风险。数据资源的积累可以增强重构能力，企业能够依据实时生产数据优化资源配置，推动向柔性化生产转型。

在动态能力与数字化转型的双向互动中，组织敏捷性起着重要的中间作用。敏捷性高的企业能够更快地把感知到的数字化需求变成实际行动，缩短从捕获技术到重构流程的时间。企业规模会对这种关联机制的效果产生影响。大型企业拥有较多资源，不过可能因为层级过多而降低转型响应速度；中小企业决策灵活，但存在技术捕获能力不够的问题。了解动态能力和数字化转型之间的这种逻辑关联，能够帮助企业有针对性地设计数字化转型的具体路径，推动动态能力和数字化转型协同发展，让两者相互配合，在企业的发展过程中共同发挥积极作用，使企业更好地适应市场的数字化变化，提升企业在市场中的竞争力，实现企业的可持续发展目标。

这套数字化转型战略框架是围绕动态能力搭建的。它以动态能力理论作为核心支撑，结合传统制造企业进行数字化转型的实际目标，最终形成了一套具有系统性的战略体系。该框架把动态能力的“感知 - 抓住 - 重构”三维逻辑当作主线，搭建出包含战略目标、核心能力、实施路径、保障机制这四个层面内容的结构，其目的是给企业转型提供清晰明确的指引。

战略目标层主要关注效率提升和价值创造这两个方向，会运用数字化手段来优化生产流程，进而降低运营成本，并且会去探索新的商业模式以及新的增长点。核心能力层与动态能力的三个维度相对应。其中感知维度包含市场感知和技术感知这两个子模块，这些子模块能够帮助企业敏锐地捕捉外部环境的变化以及技术发展的趋势。抓住维度涉及资源整合和机会识别的能力，具有这种能力可以确保企业快速响应市场需求。重构维度则强调对组织架构和业务流程进行动态调整，通过这种调整来适应数字化变革的需求。实施路径层明确了从战略规划一直到落地执行的具体步骤，这里面涉及技术选型、数据治理、人才培养等关键要点。保障机制层会通过制度建设和文化塑造这些方式，为转型过程给予持续不断的支持。

和现有的数字化转型框架相比，这个框架有三个方面的创新表现。现有那些价值流重构框架大多是关注业务流程的优化，而这个框架把动态能力融入到战略设计当中，更加注重外部环境适应性和内部能力的协同演进。虽然技术 - 组织 - 人员协同框架重视多方的联动，但是这个框架借助“感知 - 抓住 - 重构”的逻辑链条，把技术、组织和人员三者有机地串联起来，形成一种闭环管理机制。传统框架常常忽视保障机制的系统性设计，这个框架把制度和文化纳入整体架构，保证转型可以持续推进下去。

在实际进行应用的时候，这个框架能够帮助制造企业搞清楚转型的优先级，避免企业盲目地投入资源，同时通过持续不断地培育动态能力，提高企业在数字化时代的核心竞争力水平。

传统制造企业推进数字化转型战略，关键是对企业动态能力进行系统解构与重塑。这个动态能力具体包含感知、捕获、重构这三个相互关联的核心要素。

数字化机会感知是这一战略的起点。它指企业主动去识别并解读外部环境里数字技术引发的潜在变革信号。这些信号有新兴技术趋势，像人工智能、物联网、工业互联网等，也有新型商业模式的出现，例如平台经济、服务化延伸等情况。要实现数字化机会感知，需要技术和管理两方面相互配合。在技术方面，企业需要部署数字监测系统，利用大数据分析对市场动态、供应链变化以及竞争对手行为进行实时追踪，并且在有情况时发出预警；在管理方面，要建立起跨界学习机制，鼓励管理团队和技术人员打破行业限制，去学习互联网企业或者转型成功企业的经验与思维方式，从而培养出对数字化机遇的敏锐洞察力。也就是说，只有技术和管理双管齐下，企业才能更好地感知到数字化机会，为后续的战略推进奠定基础。

机会捕获的核心内容是将感知到的机遇转化为实际的行动，而这一转化过程需要企业高效地整合内部和外部的数字资源。数据作为新型生产要素，要经过一系列处理，先进行标准化采集，再对采集到的数据进行清洗，最后还要开展治理工作，这样才能形成高质量的决策资产。在技术层面，企业要引进云计算、边缘计算等关键数字技术，并且对引进的技术进行消化和吸收，让这些技术真正为企业所用。更为重要的是人才的获取与培养，企业需要打造一支既了解制造工艺又精通数字技术的复合型团队。可以采用内部培训和外部引进相结合的方式，为将机会转化为实际成果提供智力方面的支撑。通过这些努力，最终实现技术、数据、人才的有效聚合，把潜在的机会切实转化为具体的产品或服务创新，让感知到的机遇真正落地。

重构是数字化转型战略落地的最终体现，它要求企业依据自身的数字化能力进行根本性的变革。在生产流程方面，离散制造企业通常会引入柔性生产线和智能调度系统，借助这些先进的设备和系统实现小批量、多品种的个性化定制生产；流程制造企业则更加关注利用数字孪生技术来优化工艺参数，以此提升生产的稳定性和安全性。在组织架构方面，平台化、网络化的扁平管理模式正逐渐取代传统的科层制管理模式，这种新的管理模式能够促进信息的快速流动，加强跨部门之间的协作。在商业模式重构上，企业从单一的产品销售模式转向“产品 + 服务”的价值共创模式，比如通过开展远程运维服务来延长产品的价值链，或者搭建工业互联网平台来整合上下游的资源，推动企业朝着生态化的方向发展。这感知、捕获、重构三个要素在不同的制造场景中有着不同的表现形式，它们共同构成了企业数字化转型战略的完整动态闭环，使得企业的数字化转型能够持续、有效地进行下去。

验证战略模型的理论严谨性和实践指导价值，关键是分析其适用性和边界条件。从理论适配性来讲，这个战略模型和资源基础观联系密切，强调企业要整合并且重构内部和外部的数字资源来构建竞争优势，同时模型还融入动态能力理论核心思路，也就是感知环境变化、抓住转型机会、重构组织能力以实现持续适应与演化，这种理论融合使模型在解释传统制造企业数字化转型时内部逻辑更自洽。

在实际应用里，模型有很强包容性，能为大型制造企业系统性变革提供指导，也能给中小型企业渐进式转型提供路径参考。针对装备制造、消费品加工等不同行业细分领域，模型可通过调整能力构建重点和资源配置优先级来实现差异化应用。

明确边界条件对模型有效实施很重要。在外部环境方面，数字基础设施的完善程度直接关系到企业获取技术资源的成本和效率，行业数字化成熟度会通过竞争压力、技术扩散速度等因素影响转型的紧迫程度。在内部条件上，企业现有的数字化基础水平是转型的起点，高层管理者的支持力度往往决定了资源投入能否持续以及变革能否坚定推进。

通过多案例对比研究发现，成功转型的企业通常有较好的基础设施条件，并且对数字化有清晰认知，而失败的案例大多存在技术能力不足、组织准备不充分的问题。例如某汽车零部件企业凭借完善的工业互联网基础成功优化了供应链协同，而另一家传统家具企业因为缺少数字技术人才，再加上高层战略摇摆，最终项目搁置。这些实际案例表明边界条件对模型实施效果有重要约束，也为企业评估自身转型可行性提供了参考。

这项研究基于动态能力理论，系统地探究传统制造企业数字化转型战略的理论构建方法以及路径优化方式。研究结果表明，数字化转型战略的核心是搭建一个三维度框架，此框架由环境感知、资源整合和组织学习这三项能力共同支撑起来。而且这三个维度借助动态的互动机制，一起推动企业的转型进程。具体说，环境感知能力可让企业及时捕捉数字化发展趋势以及市场潜在机会，资源整合能力能够促进技术、数据与业务流程实现深度融合，组织学习能力则能确保企业在转型过程中持续进行调整优化。这个框架既揭示出动态能力在数字化场景里的具体应用逻辑情况，同时也为制造企业提供了具有系统化的转型指导方面的依据。

从理论贡献来讲，这项研究把动态能力理论在数字化转型领域的应用范围进行了扩展，构建出一个包含战略制定、实施以及评估环节的整合框架，这样就弥补了现有研究针对制造企业转型路径所做的碎片化分析的不足。在实践应用方面，研究给企业提供了能够操作的行动指引，着重提出通过培育动态能力来应对转型当中的不确定性，这些具体措施包括建立数据驱动的决策机制、打造跨部门协作平台、构建适应性组织文化等情况。

不过这项研究存在一定局限，举例来说，样本主要选取的是大型制造企业，没能充分体现出中小企业的转型特点，并且对动态能力演化过程所做的纵向分析还不够深入。未来的研究可以进一步去探究数字化转型中动态能力的演化机制，深入分析不同阶段能力要素的动态变化规律，也可以通过跨行业比较研究去验证理论框架的普适性，以便为传统制造企业数字化转型提供更为精准的理论支持和更为有效的实践参考。