动态能力理论视角下传统制造企业数字化转型战略的适配性研究——基于组织惯例更新与资源重构的双维度分析

如今全球数字经济发展的速度持续加快。传统制造企业面临着以前从未有过的转型压力，同时也迎来新的发展机遇。提升核心竞争力的重点是推进数字化转型，动态能力理论能为这个过程提供重要的理论支撑。动态能力说的是企业对内部和外部的资源进行整合、构建以及重新配置，以此来适应快速变化环境的能力，其核心是通过更新组织惯例和重新构建资源，让战略和环境实现动态匹配。传统制造企业在过去很长时间里采用固定的生产模式和资源配置方式，在遇到数字化浪潮的时候常常不能及时做出反应，所以要从动态能力的角度去制定系统化的转型战略。

更新组织惯例是企业推进数字化转型最基础的一步。企业要摆脱在传统管理模式下形成的路径依赖，通过引入数字化工具、优化流程等办法重新设计生产机制、运营机制和决策机制。比如企业部署工业互联网平台之后，能够实时采集设备数据并且对这些数据进行分析，这样一来，生产效率和质量管控水平都会有明显的提升。资源重构主要关注的是企业内部要素和外部要素的重新组合以及优化配置，这里涉及技术资源、人力资源和数据资源的协同整合。企业需要建立跨部门的协作机制，推动IT系统和OT系统深度融合，并且要通过开展数字化技能培训，提高员工的信息化水平。

从实际案例能够看出，那些成功完成数字化转型的企业大多有比较强的动态能力，能够快速察觉到环境的变化并且及时调整战略方向。这种能力不只是在技术应用方面有所体现，在组织文化变革和创新机制建立等方面也有体现。从实际应用的价值来讲，基于动态能力理论的数字化转型战略可以有效降低企业尝试错误的成本，能够通过逐步推进的变革方式让企业实现平稳过渡。而且这个理论框架为不同规模、不同行业的制造企业提供了可以复制的转型方法，对推动整个制造业的数字化升级有帮助。在未来的研究当中，可以更进一步去探索动态能力和数字化绩效之间的量化关系，从而为企业的决策提供更加精准、更具实践意义的指导。

组织惯例更新是动态能力的核心表现，是传统制造企业实现数字化转型与战略适配的关键办法。组织惯例是企业在长期经营中形成的稳定且可重复的行为模式，而数字化转型要求企业突破传统惯例的刚性限制。适配过程通过惯例搜索、选择、执行、修正这四个阶段来完成，随着数字化技术不断深入融入，最终达成与战略目标的高度匹配。

在惯例搜索阶段，企业需主动查找生产和管理流程里效率低下的部分。物联网传感器、企业资源计划（ERP）等这类数字化工具能够实时收集设备运行数据以及生产流程信息，为审视惯例提供客观依据。例如有一家传统机床制造企业，该企业通过部署工业互联网平台，准确找到了因为人工排产而造成的产能瓶颈问题，这就为后续的惯例更新明确了方向。

惯例选择阶段，企业要根据搜索结果对数字化方案进行评估、筛选，从而找出最优方案。数据驱动的决策模型在这一阶段十分重要，其能够模拟不同方案的实施效果，进而降低决策风险。企业既可以引入自动化机器人来替代重复的人工操作，也能够运用大数据分析来优化供应链管理。这个阶段的核心要点是将数字化技术和具体的业务场景相结合，选择最能够支撑战略目标的更新路径。

惯例执行阶段是把选定方案落到实处、予以实施的关键环节。借助流程自动化技术，企业能够把新的操作规程固定为标准化程序，以此保证新惯例可以有效落地。就像在进行智能车间改造的时候，企业使用制造执行系统（MES）把数字化工艺指令直接推送到生产设备，这样就实现了对生产流程的精准控制，这一过程不仅提高了运营效率，而且为战略目标的实现提供了执行层面的保障。最后进入惯例修正阶段，企业要通过持续开展的数据监测以及反馈机制，对已经实施的新惯例进行动态调整。数字化平台所提供的实时绩效数据，让管理者可以及时发现惯例执行过程中出现的偏差，还能够通过知识共享机制推动不同部门之间协同改进。这种持续不断的迭代优化做法，不但巩固了数字化转型所取得的成果，还形成了惯例更新和战略适配的一种良性循环，最终推动企业从实现效率提升转变到实现价值创造的战略跃迁。

资源重构是动态能力的核心部分，还是企业应对外部环境变化、重新打造竞争优势的重要办法。对传统制造企业而言，数字化转型里的资源重构并非是资产简单相加，而是借助数字化技术对现有资源要素进行系统重组、重新创造价值这样一个过程。传统制造企业的资源主要由实体资源、技术资源以及组织资源构成，其中实体资源以生产设备、厂房等固定资产为主，技术资源围绕工艺流程和制造技术开展，组织资源呈现为层级式管理架构和经验型知识体系。在数字化的大背景下，这种资源配置方式碰到了效率提升的阻碍以及创新发展的难题，所以一定要通过重构路径来推动企业转型升级。

资源重构有适配路径，主要包括资源整合和资源创新两个方面。资源整合路径重在运用数字化技术促使资源跨边界流动和动态配置，就像利用工业互联网平台把分散的生产设备连接成智能生产网络，通过大数据分析提高供应链协同效率，这样能突破传统资源配置在时间和空间上的限制。资源创新路径更关心用数字化技术重塑资源价值，例如将传感器数据转化成预测性维护服务，把生产流程数据升级为工业知识图谱，推动资源从消耗状态向创造价值的方向转变。这两种路径并非完全相互独立，在企业数字化转型的时候会形成一种互补而且逐步递进的关系，它们会共同推动资源组合不断地更新和升级。

重构后的资源组合与数字化转型战略有适配机制，该适配机制能够产生明显的协同效果。平台化战略需要以数据资源作为核心、以技术资源作为支撑的整合型资源架构，通过搭建数字生态系统来促进多方资源协同合作；服务化战略则要依靠资源创新路径，把实体产品和数字服务深度融合起来，形成“产品即服务”这样一种新的商业模式。和传统的静态资源配置不一样，数字化资源重构具有动态、融合、增值的特点，它能够依照战略需求及时对资源比例进行调整，促进技术资源和组织资源深入结合。这种适配过程不光提高了资源利用效率，还会通过资源互补效应产生新的价值增长机会，从而为传统制造企业在数字化竞争当中构建可持续优势奠定基础。

从动态能力理论角度分析，传统制造企业推进数字化转型，其适配性机制核心是组织惯例更新与资源重构两个维度协同作用。组织惯例更新是流程层面基础，通过优化决策机制和执行逻辑给资源重构提供系统性支持，资源重构以技术赋能为核心，通过引入数字化工具和数据资源给惯例更新带来创新动力，这两个方面形成闭环互动关系，共同推动企业数字化转型战略和外部环境实现动态适配。

适配性模型核心包含组织惯例更新维度和资源重构维度两个主要维度。组织惯例更新维度有更新程度（Ud）和更新速度（Us）两个子维度，更新程度衡量惯例变革广度，更新速度衡量变革时效性。资源重构维度包含重构范围（Rr）和重构深度（Rp）两个子维度，重构范围用来表征资源整合覆盖面，重构深度用来表征资源整合渗透性。基于这些子维度，适配性指数（A）能够通过下面公式进行量化：

这里面\(\alpha\)和\(\gamma\)分别代表两个维度的权重系数，\(\beta_1\)、\(\beta_2\)、\(\delta_1\)、\(\delta_2\)是各子维度的调节参数，具体的数值需要结合企业实际的情况经过实证分析来确定。
模型的适配标准主要看战略目标达成度（S）和绩效提升效果（P）这两个核心指标。战略目标达成度通过数字化转型关键里程碑的完成率来进行衡量。绩效提升效果综合财务指标比如营收增长率和运营指标比如生产效率提升率的评价值来进行表征。适配性指数和绩效指标之间的相关性，可以通过回归分析来验证：

当$\lambda_1$明显为正值的时候，表明模型具有解释力。

对某汽车零部件企业的案例检验结果显示，当Ud、Us以及Rr、Rp都达到均衡提升的状态时，A值达到一定的阈值之后，P值会出现不是呈直线变化的跃升情况，这证实了两个维度协同具有必要性。这个适配性框架为企业提供了能够进行量化的数字化转型路径评估工具，既清晰明确了战略落地的关键节点，又揭示出动态能力培育的实践逻辑，对于传统制造企业实现可以持续进行的转型有着重要的指导方面的意义。

这项研究以动态能力理论作为基础，从组织惯例更新和资源重构这两个方面去深度探究传统制造企业数字化转型战略的适配性问题。研究表明，传统制造企业推进数字化转型不只是技术层面的升级这么简单，它还涉及组织行为的调整、资源的重新配置以及战略方向的转变，实际上这是一场系统性的变革。

动态能力是企业应对环境变化的核心竞争力，它的本质是企业通过感知机会、捕捉机会以及重构机会，从而让组织和外部环境保持动态适配。在数字化转型的过程里，这种能力具体体现为企业不断地持续更新组织惯例，并且能够有效地重构内外部资源。

组织惯例更新是企业数字化转型的内在驱动力。传统制造企业的生产流程、管理模式还有决策机制，大多是建立在长期形成的固化惯例之上的。这些惯例在稳定的环境当中效率是比较高的，然而到了数字化时代，它们却有可能阻碍企业的变革。所以企业需要主动去打破惯性思维，要通过引入数据驱动决策机制、优化跨部门协作流程、培育创新文化等这些途径，来推动组织惯例的迭代升级。这个过程不仅仅需要技术工具的支持，而且还需要高层管理者进行战略引领，同时也需要全体员工参与意识发生转变，最终达成从经验管理到数据管理的根本转变。

资源重构是企业数字化转型的重要保障。要深入推进数字化转型，就需要重新整合和优化配置技术、人才、数据等关键资源。传统制造企业要通过内外部协同的方式，构建以数据为核心的新型资源体系，例如引入先进工业互联网平台、培养复合型数字化人才、建立数据资产管理制度等。与此同时企业还需要加强与产业链上下游的资源联动，通过生态协同来提高资源利用效率。资源重构的本质是打破传统资源的边界，实现从单一要素投入到系统化、网络化资源配置的跨越，从而为数字化转型提供坚实的物质基础和能力支撑。

在实际应用的时候，组织惯例更新与资源重构这两个维度协同起来对企业数字化转型的成败起到决定性的作用。组织惯例更新和资源重构相互依存、相互促进，它们共同构成了企业动态能力的实践路径。如果忽视任何一个维度的转型，都有可能造成战略失衡。比如说，只注重技术投入却忽视组织变革，就会引发企业内部的抵触情绪，还会造成资源的浪费；要是只强调组织调整却缺乏资源支撑，那么就很难实现转型的目标。所以传统制造企业在制定数字化转型战略的时候，要把组织惯例更新和资源重构这双维度的适配作为核心考量的内容，要通过系统化的设计来保障转型过程能够稳步推进。这项研究不仅让动态能力理论在制造业的应用得到了丰富，而且也为传统制造企业提供了具有可操作性的战略框架，既具有理论价值，又具有实践意义。