制造企业服务衍生的分类及其价值创造

Manufacturing Enterprise Service Derivative Cassification and Vaue Creation

ZHAO Yanping1，GUO Yating1，LUO Jianqiang1， FENG Qinghua2

（1. Schoo of Management， Jiangsu University，Zhenjiang 212013；

2.Schoo of Information， Xian University of Finance and Economics，Xian 710100）

后工业时代，制造企业的一个显著特点是依托实物产品衍生服务元素，旨在利用服务提升产品在市场上的价值创造能力，呈现出显著的服务化趋势。制造业服务化已成为企业界和学术界关注的热点，如欧美诸多制造企业通过创新向客户提供相关的配套服务，其中全球500强的制造企业中有56%的公司衍生出不同种类的服务业务。欧美制造企业的服务化转型实践为中国制造企业转型提供了思路。相比之下，中国制造业自主创新能力薄弱，核心技术依赖度高，仍然徘徊于“微笑曲线”价值链的低端，中国制造企业服务化转型不能完全“去制造化”，而是以制造商和服务商的“二元”身份参与国际化分工的市场竞争。在这一背景下，依托既有的制造优势衍生出更具价值创造力的服务业务，是现阶段中国制造业转型的方向。

制造业服务化有助于制造企业向价值链高端攀升，实现企业持续利润增长。但当前实施服务化转型的企业并未获得预期收益，反而对企业绩效的改善产生了一定的抑制性作用，此现象被称为“服务悖论”，如Neey研究发现，部分实施服务化战略的企业绩效表现却不及纯粹的制造公司，甚至涉足服务领域的制造公司破产率远高于纯制造公司。对“服务悖论”的一个可能解释是，现有研究忽略了企业开展的服务类型及服务化阶段特性。由于企业资源能力限制，服务化转型的初期，企业必须整合优势主营制造业务，向客户提供与产品直接相关的配套服务，借异质化的服务增强产品。随着服务化进程推进，制造企业衍生的服务会逐渐增强，进而与制造业务的相关性减弱，此时企业拥有的资源及能力若不能有效支撑离散服务活动的开展，其结果可能使企业承担着较大的成本压力。因而，服务化进程中制造企业如何在兼顾制造和服务的同时，构建自身的资源与能力，并实现供需双方的价值创造成为亟需解决的问题。

1制造企业服务衍生概念界定及类型划分

11服务衍生的概念

目前对服务化的界定主要有两个视角：第一，从战略视角主张制造企业实施转型战略[3，4]，如Ren和Gregory将制造业服务化理解为制造企业以服务为导向，以满足客户需求为目标，开发出有效获取竞争优势和提升企业绩效的变革过程；第二，从战略执行视角对服务化进行的界定，Vandermerwe和Rada认为制造业服务化是企业向客户提供更加完整的产品服务包，服务是价值增值的主要来源，在整个包中居于主?У匚?；隆惠君认为服务增强是制造企业以客户需求为中心，为客户提供融入服务的一整套集成解决方案，包含依托产品的服务和满足客户产品获得与使用的相关性服务。两个视角的服务化研究表明：从战略视角考虑，将服务纳入企业战略决策的过程，已成为企业价值创造的重要来源，但战略执行层面的界定未能清晰地解释企业服务从何而来，如何展开。 针对这一问题，本文聚焦于制造企业服务化的微观层面，在服务导向战略下提出服务衍生，解答制造企业如何以原有的优势制造业务为基点，通过相关多元化服务延伸，实现由传统的产品制造向客户问题集成解决方案提供的转型。借助文献服务衍生概念初步的界定，本文进一步认为服务衍生是指制造企业通过相关性多元化方式，依托产品的实体制造过程（母体业务），孕育出或与实体产品绑定在一起的新服务现象，产品衍生出来的价值通过服务形式加以体现。称之为“衍生”是由于企业并未完全脱离制造业务，而是在原有制造业务基础上衍生出新生服务业务，实现企业业务面的?M向扩张和服务程度的纵向加深，从而在锁定原有客户的基础上，开发和培育新型客户的快速增长。另外，服务衍生的概念提炼是建立在中国制造业工业化尚未彻底完成上，不能完全放弃制造商身份，而是向“制造-服务”混合提供商转型的真实背景，因而具有较强的中国情境。

12服务衍生的类型划分

制造业服务化战略实施一般会经历由低级到高级的过程，体现为服务和产品、客户关系由弱到强的趋势。诸多学者藉此从多种视角对制造企业服务化进行了分类，如表1所示。

制造企业资源能力的有限性决定服务衍生内容的差异性，体现服务衍生从简单到复杂的演化过程。正如Fang认为，服务化可以显著提升企业价值，但这种积极影响很大程度上取决于所衍生的服务是否与原产品形成良好的互补。在初期阶段，制造企业缺乏服务经验，倾向于提供与产品关联紧密的服务，以服务弥补产品质量的不足，通过产品技术创新，有效避免外部服务资源匮乏的短板，最大化企业优势制造资源。当企业拥有足够的外部资源调用能力时，会逐渐进驻更深、更广层次的服务领域，服务表现出更多的定制化元素。考虑到制造企业各发展阶段所需资源和能力不同，借鉴蔺雷服务增强的划分方法，可将制造企业服务衍生划分为基础性服务衍生与提升性服务衍生。

（1）基础性服务衍生是制造企业依托既有的具有优势的产品，向客户提供功能性的服务，旨在帮助客户更好地获得和使用产品。具体表现为对产品售后的全程管理，其服务的类型大都是围绕已生产完成的标准化产品展开。

（2）提升性服务衍生是制造企业利用优势资源与能力，在与客户交互情境下，基于客户的个性化需求提供承载于产品的定制化服务，使客户从对产品功能的满足提升到对体验情感的满足，包括与研发设计、制造等过程相关的服务，以及少部分的售后服务。

制造企业服务衍生两种类型都体现了服务主导逻辑，无非程度存在差异。它不同于产品主导逻辑下制造企业价值创造的方式，即仅限于通过产品发生一次性的商品交易，服务仅被作为产品的附加物而被动提供。在服务衍生两种类型发生的过程中，制造企业的角色是从外部要素资源提供者向客户价值创造合作者转变；客户的角色是从孤立到连结、从被动接受到主动参与的转变，这一系列的转变是服务主导逻辑下服务衍生创造供需双方价值的来源。

13服务衍生实现过程分析

服务衍生过程中企业需要重新审视与供应商、客户的关系，不再追求产品利润的最大化，而是通过主动式的技术创新和服务创新汲取价值。因此，企业从单一的制造业务中解脱出来，转型为提供全生命周期的产品服务综合提供商[12，13]。客户问题的解决是制造企业服务衍生的逻辑起点和终点，表现形式是针对客户问题的产品服务包或集成解决方案，目标是实现供需双方价值的共同创造。制造企业服务衍生实现过程如图1所示。

（1）基础性服务衍生是企业通过历史订单数据库与当前市场调查数据库挖掘出目标客户群的显性需求，预生产出满足群体客户需求的通用化产品，聚焦产品的后市场，通过售后服务保证产品价值。基础性服务衍生只能部分地解决客户问题，由于客户对所需产品知识的不完善性和自身问题认识的模糊性，不能向企业传递明晰的需求信息；制造企业在对群体客户需求收敛的过程中势必会去除离散的个性化需求，产品预先的设计、制造为客户问题的解决留下了“缺陷”，因此制造企业需要通过后市场的服务来进行补偿。

（2）提升性服务衍生制造企业与客户互动层次加深，客户逐渐介入到产品物化的全过程，使得客户问题显化，并将客户问题的解决嵌于产品的物化过程，实现产品物化与服务提供的同步。提升性服务衍生实现在客户参与下客户问题的有效解决，不仅为客户创造了全新的消费体验，同时创造了供需双方的价值。

上述两种服务衍生类型需要制造企业相应的资源能力支撑。从资源观视角，企业必须拥有支撑服务衍生得以实现的内外部资源的支配权；从能力观视角，企业发展的非全能性决定了需要提升针对客户问题解决的服务衍生能力，因此，制造企业服务衍生必须依托服务型制造网络得以实现。制造企业以客户问题的价值创造为驱动，利用网络关系与伙伴成员共同协作完成产品服务系统的生产和交付，服务型制造网络充当着产品与服务集成交付的载体。制造企业服务衍生是服务型制造网络中生产者和服务者资源与能力互补协同的“产出”。

2基于资源能力观的制造企业服务衍生价值创造分析

现有文献大多从价值链视角研究制造企业服务衍生价值创造，即制造企业通过产品和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产实现传统价值低端的制造业务向价值链高端攀升，并与协作企业共同创造客户价值、企业价值与绿色价值。从价值链展开价值创造分析虽然可以考察企业运作各环节的价值产生，但忽略了网络组织中资源和能力才是价值创造的本源。高质量的服务衍生实现需要相应的资源和能力支撑，才能有效避免陷入“服务悖论”的陷阱。藉此，本文提出了支持服务衍生活动展开的资源能力观。

服务衍生能够实现制造企业价值创造活动由实体产品向无形服务的延伸，价值创造活动包括产品生产及服务提供两部分。服务衍生价值的首要表现形式是物质资源的价值创造活动，既满足客户问题解决的实体部分。服务衍生价值的重要表现是在实体价值创造基础上的衍生服务，依托产品有效扩展企业的价值空间，突破了传统产品交易模式的思维定式，实现客户的自然锁定。不同类型的制造企业服务衍生在获取价值的来源，以及对资源与能力的需求存在一定的差异性，本文试图从资源能力观剖析不同衍生类型的价值创造，如图2所示。 基础性服务衍生聚焦目标市场群体客户，以保障产品使用，提高产品使用效率为手段，塑造企业的大众品牌。其价值创造是建立在产品及其后市场的维修和耗材提供上，产品价值的实现是企业价值的主要来源。传统资源观强调资源的异质性，认为具有VRIN特征的资源是企业持续价值创造的源泉，企业凭借对独特资源的获取、独占和利用获取竞争优势。大量文献表明产品技术及制造资源对企业获取竞争优势具有重要意义，Ling发现制造企业研究开发、生产制造及销售能力对制造企业的竞争绩效有着很强的正向影响关系；类似地，Henderson研究表明制造企业主性资源包括制造资源、技术资产、营销能力等是企业竞争优势的直接来源。基础性服务衍生阶段，制造企业主要向市场提供具有竞争力的有形产品，有形产品的核心技术及制造资源是企业获取竞争优势的保障，企业在规范和固有的知识与流程中组织生产活动。由于此阶段服务要素在产品服务包中比重较小，企业一般是通过规模经济获取产品生产阶段的低成本优势，通过后市场实时跟踪服务获得差异化优势。因此，建立在产品生产相关资源利用上的基础性服务衍生，资源观在价值创造活动中占主导地位。

提升性服务衍生致力于解决离散客户问题，在价值创造过程中，产品本身的价值被弱化，依托于产品生命周期的服务价值彰显。客户问题通过产品服务的定制过程加以实现，客户问题的解决是企业价值创造的核心。高定制化的服务衍生实现过程打破了原有稳定而有序的生产流程，依赖原有的可支配性生产资源无法有效解决客户问题，企业需要具备资源集成的能力，来整合、重组、重塑解决客户问题的产品服务系统，以填补解决离散客户问题产生的资源与知识缺口。提升性服务衍生的价值创造就是因为及时解决了客户问题，在产品服务包中融入了更多的服务元素，产生了不同于其他的问题解决效果。对于企业而言，通过异质化产品的制造以及实现过程的服务衍生，实现了客户更深层次的绑定，为企业的价值创造提供更大的空间。这一价值创造的过程是依托实体资源的解决离散客户问题的能力集成过程，是基于能力的价值创造过程。

在基础性服务衍生向提升性服务衍生的状态转移过程中，制造企业是通过重新配置资源与集成能力来适应更高层次价值创造的过程。随着服务衍生实施的推进，企业更加注重服务型制造网络资源与能力的集成与配置。基础性和提升性服务衍生主要区别如表2所示。

3案例研究

31案例选择

本文借助单案例对制造企业服务衍生的分类及其价值创造理论进行证实。选取海尔集团作为研究对象是由于其作为世界四大白色家电制造商，连续多年蝉联中国最具价值品牌第一名，其转型阶段特征明显、历时较长，有利于研究结论的归纳总结。

海尔在近30年的不断发展中，建立了独具特色的核心竞争力，但又不失市场机遇进行相关多元化业务扩展，具体表现为：（1）从建厂初期从事冰箱的组装业务到成为享誉全球的整套家电解决方案提供商和虚实融合通路商，海尔的成长过程具有典型性和代表性；（2）海尔通过战略转型成功实现了从产品主导逻辑向服务主导逻辑的转变；（3）海尔实践了从模仿式创新到主动式创新，实现了从资源吸取到资源集成的动态转变。

借助海尔集团转型特色明显、回溯性资料丰富等优势，本文旨在探索海尔集团转型是否存在服务衍生，是否有明显的服务衍生分类，如何通过组织资源能力实现价值创造等问题。

32案例分析

海尔集团先后经历了4次经营战略调整，现如今已逐渐淡化制造业务，专注于研发、品牌、渠道和服务。不拘泥于现存的家电行业产品与服务形式，积极拓展业务新领域，为客户提供具有新思路、新技术、新产品和新服务的现代生活解决方案，引领现代生活方式的新潮流。在面向这一目标实现前4次战略调整中，海尔发生了一系列标志性事件，如表3所示。

阶段1：塑造名牌战略，服务衍生的准备阶段。

在当时普遍追求产量忽视质量的家电行业中，海尔率先关注产品质量问题，“一把大锤”事件惊醒了海尔员工的产品质量意识，为客户树立了海尔质量为先的服务承诺。与此同时，为能掌握冰箱制造的核心技术，从德国引进4星级冰箱的生产技术及设备，多次委派技术人员赴德学习，掌握2000余项国内外先进的冰箱生产技术。凭借极具差异化的产品质量，海尔冰箱的品牌影响力呈爆发式增长，并于1991年被评为“全国十大驰名商标”。这为海尔后期的服务衍生奠定了坚实的技术基础。

阶段2：实施多元化战略，基础性服务衍生发展阶段。

进入1990年代，产品质量已经成为消费者的基本需求，海尔又于1995年率先推出星级服务，并制定星级服务标准：提供详尽的产品咨询服务，根据客户需求提供安装、调试、维修及使用指导等基础性服务。同时海尔从未放松对技术的管理，通过与多家公司联合建厂，在合作过程中吸收对方技术及理念，进而提升自身技术能力。星级服务为发展趋于稳定的海尔注入新的经济活力，1995～1998年短短3年内，海尔营业增长2293亿元。

阶段3：全面实施国际化战略，基础性服务衍生向提升性服务衍生转型阶段。

1999年海尔开始进军国际市场，国际化战略为海尔带来新的挑战：一方面发达经济体国家输出产品质量标准的复杂性，海尔制订了满足美国、德国、日本等在内的18个国家认证的出厂标准；另一方面客户需求多样性，为能在技术上满足客户的需求，海尔确立了科技创新投入优先的原则，在美国、日本等技术先进国家设立研究院，并与多家跨国公司联合研发，建立起全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，学习并利用国际先进技术资源，逐步实现服务转型，为冲击更高目标积蓄能力。

阶段4：积极塑造全球品牌战略，提升性服务衍生发展阶段。

随着家电行业的快速发展，竞争愈演愈烈，家电行业利润逐年下降，海尔迫切需要创造新的盈利模式。2005年海尔打出“人单合一”口号，聚焦离散用户，构建“U-Home”信息平台，推出一站式完整家居服务，客户可在终端参与家电的研发、成套设计、购买咨询和服务升级等。面对离散、无序的客户需求，海尔利用企业内外部资源整合的能力实现了对客户的即时响应。崭新的服务模式为海尔带来了巨大的利润收入，至2009年达到55%的利润增长，品牌价值高达812亿元。 33案例总结

经过4次战略转型之后，海尔当前致力于为客户打造完美家居体验，通过“人单合一”运营模式，对内打造资源与能力匹配的闭环动态网状组织；对外构筑了面向客户家居问题解决的开放网络平台，成为全球白电行业领先者，通过服务衍生，实现着由产品制造商向产品服务混合提供商的转型。海尔的4次战略转型过程暗合着服务衍生活动的展开与深入，其服务衍生方式、资源能力基础、价值来源均有显著差异，如图3所示。

“名牌战略”与“多元化战略”实施阶段，海尔为群体用户提供标准化的服务，依托优质的产品为客户提供保障产品功能的售后服务，高质量的产品和互补的售后服务协同为海尔创造着价值，表现出明显的基础性服务衍生特性。此阶段海尔的价值创造主要来源于产品，能否拥有与产品相关的核心资源是此阶段的首要任务。海尔高层在总?Y这段经验时谈到，其成功主要归功于对产品资源的掌控，通过引进、消化和吸收国外先进技术，使其可以凭借异质化的制造资源创造差异化的产品。

“国际化战略”与“全球品牌战略”实施阶段，海尔实现由基础性服务衍生向提升性服务衍生的转型。完整家居服务理念促使海尔从为群体客户提供产品或服务向离散客户聚焦，弱化产品在交易中的地位和作用，实现客户个性化的价值主张。这一转型过程对海尔内外部资源整合能力提出了更高要求，苏敬勤将海尔这一时段的成功归结于对全球资源的整合。

海尔面向服务型制造的转型过程遵循如下规律：产品是服务衍生的基石。虽然海尔战略几多转移，但卓越的产品始终贯穿4个阶段。对雄厚制造技术的掌控权是进行服务衍生的基础；服务衍生要注意尺度的把握。海尔在发展的初期并不占据技术和资金优势，海尔在产品技术创新的同时，通过基础性服务衍生扩大服务的广度，用诸多类型的服务来弥补因技术不足产生的供需缺口。随着资源能力的积累，海尔通过提升性服务衍生增强服务深度，提供与产品关联性不强但极具价值的服务。稳健的服务策略为海尔异质性资源的积累和服务能力的提升赢得了时间。

4研究结论

依托优势制造资源和能力进行服务衍生逐渐成为制造企业价值创造的主要手段，本文以“服务悖论”的出现是由于企业资源能力储备无法应付服务活动开展这一观点出发，在考虑制造企业资源与能力前提下，将服务衍生分为基础性服务衍生和提升性服务衍生两类型，并探讨了支撑服务衍生两种类型价值创造所需资源及能力的差异性。发现基础性服务衍生价值创造需要依赖核心制造技术资源；提升性服务衍生的价值创造需要构筑基于核心资源的整合能力。最后借助海尔案例对本文的服务衍生的类型划分及其价值创造理论进行了验证。