商业银行营业网点排队问题研究

引言

当前利率市场化进程加快，储蓄理财化趋势更加明显，互联网金融兴起，这都导致商业银行间竞争异常激烈。尽管商业银行正积极从网点建设、产品创新、流程优化等多方面进行自我提升，但仍存在很多不足。一方面现代社会的快节奏使高效快捷的金融服务越来越受到人们青睐，长时间排队必然会影响客户体验，削弱银行核心竞争力；另一方面“长尾效应”显现，严重冲击了传统的“二八定律”，商业银行必须采取有效措施提升大众客户的满意度而不仅仅是高端客户的满意度。如何有效缓解银行排队状况成为银行亟待解决的问题。

本文通过对山东A银行下辖的5个分行营业部柜台个人业务交易数据的整理，从业务类型、地域差别等多个角度着手分析排队原因，并有针对性地提出了一些改进建议。

一、原因分析

（一）样本选取

本文着重研究银行营业大厅中个人客户排队现象，因此选取了A银行下辖5个市分行营业部3月份10个工作日在柜台办理的全部个人业务，共计16 080笔。

（二）样本分析

从A银行整体看，一是银行传统的开户及存取款业务仍占据柜台业务绝对地位，占业务总量的80%以上；二是为履行社会责任及维护政企关系，银行承担了大量的代理财政业务，如代收交通罚款和代收社保缴费等，该类业务占到了业务总量的8.5%；三是个人金融产品日益丰富导致银行在柜台办理的网银签约、理财产品销售、贵金属销售、代理保险销售等业务大幅增加，占到了业务总量的10%。

1.通过对交易数据和业务实务综合分析，银行排队现象具有以下特点：（1）集中在老年客户群体。他们往往每月都到柜台办理活期结余转存定期的业务。对他们而言，一方面已经习惯了面对面式的银行服务，对于银行自助设备、电子银行等既有疑虑且操作也不熟练；另一方面，年龄大让他们更信赖定期一本通上打印的随时能看见的存款。（2）集中在代收付类业务上。为履行社会责任和建立良好的银政合作关系，银行积极承担了代收交通罚款、代收社保费、代发养老金等公共服务职责，这些业务目前多数由银行柜员在柜台手工操作。（3）集中在金融新产品上。当前利率市场化进程加快和互联网金融的兴起推动了银行金融产品的不断创新，个人投资理财业务相比传统储蓄存款业务而言，具有收益高风险大的特点，必须满足监管要求及风险控制原则，业务办理流程上更加复杂和耗时。以理财产品销售为例，首先需要对客户风险承受能力进行评估，其次需要对客户风险承受能力和理财产品进行适合度匹配，再次需要由销售柜员向客户进行产品说明并揭示风险，最后才是完成理财产品销售及协议签订。

2.通过对交易数据按业务类型和所在地区进行综合分析可以看出，不同地区的银行机构在柜台办理的业务类型有很大差异，如临沂地区通过柜台代理的财政业务占到了其业务总量的20%，泰安地区代理的保险业务占到了其业务总量的8%，聊城地区的贵金属销售业务占到了其业务总量的5%。这反映出银行排队状况具有明晰的地域特点，受所在地区经济发展状况、客户消费偏好、银行管理文化等多种因素的影响。

二、改善银行排队状况的建议

（一）针对不同群体进行产品创新或流程优化

一是针对老年客户的特殊需求开发活期自动转存定期业务。当客户签约后，如签约活期账户满足每日最低起存金额且保持约定天数后，由系统自动将活期账户一定金额转存到签约定期存折账户，同时在自助设备上增加定期存折补登功能。这样，老年客户签约后只要每月到银行自助设备上对定期存折进行补登，就可以实实在在看到新转入的定期存款明细情况。二是针对代理财政按具体业务类型逐项优化。特别是对于代收交通罚款业务，应积极推动从柜台渠道转向手机银行、网上银行等电子渠道。因为交通罚款的对象往往是中青年客户，电子渠道接受程度高。银行的系统优化属于一次投入长久受益，将大大提高自身竞争力。三是不同机构需针对所在地区特点确定优化重点。以泰安为例，应针对代理保险业务进行专项研究，在对客户保险需求充分调研的基础上对现有保险业务流程进行优化，特别是加强对客户保险知识的日常宣传，以减少业务办理时与客户的沟通时间。

（二）针对前台柜员进行专项研究，建立标准化作业流程

前台员工是银行系统运行的关键要素，决定了系统运行的效率。银行可以通过深入研究来建立标准化作业流程，提高员工业务处理效率，进而有效减少客户在银行排队时间。研究方法如下：

1.按业务类型设定标准作业时间。银行设定的标准作业时间不应是根据业务能手确定的最优作业时间，而是考虑员工年龄、知识结构等多因素后，通过统计分析得出的普通员工作业时间。

目前，大多数银行采取的都是交易驱动模式办理交易，根据客户需求不同，交易代码可达数百种。由于银行业务系统可记录交易完成时间，对于业务饱和机构来说，可以根据每个柜员两笔交易的时间差取得单笔交易作业时间。当样本量足够多且相互独立时，每个交易代码的作业时间分布均符合正态分布。银行管理机构可以选择具有代表性的不同地区不同机构一个月的交易数据，通过数据统计分析来初步确定每个交易的标准作业时间，再根据不同机构实地观察情况对标准作业时间进行修正，形成最终的标准作业时间。

2.按标准作业时间设定绩效考核标准。根据标准作业时间设定绩效考核标准，对柜员进行业务量考核，通过绩效考核来激励柜员提高工作效率；对机构按机构总业务量和机构总作业时间进行定期对比分析，一方面督促机构自我完善内部管理，另一方面也可以根据分析结果及时调整机构人员配置，实现人力资源的优化配置。

3.针对柜员业务办理动作进行专项研究，确定最优工作步骤及工作重点，通过视频对柜员进行业务培训，以提高银行整体服务能力。

（三）针对排队状况进行动态化监测，不断提出新的改善措施

随着金融产品的不断创新和金融客户消费偏好的不断变化，银行柜台排队动因也在不断发展变化。针对这种情况，银行需要采用科学的分析方法从客户、银行等多角度对银行排队状况进行动态分析和监测，及时提出针对性改善措施，特别是在新产品研发和推广时需综合考虑柜台业务量压力。

总之，现代化商业银行必须以客户为中心，坚持高端客户和大众客户并重，遵循“大厅制胜”的理念，不断改善网点排队状况，在提高客户满意度的同时提升银行核心竞争力。

[1]姜兵. 银行营业网点客户排队问题研究[D]. 南京.南京理工大学.2003.