基于价值链理论的企业战略管理会计框架构建研究

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基于价值链理论的企业战略管理会计框架构建研究

1985年，哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中首次系统地提出了价值链理论。该理论核心观点为企业可视为由一系列相互关联的价值活动构成的整体。波特构建的理论框架将企业活动分成基本活动和支持活动这两大类。基本活动是直接参与产品实际创造与销售的活动，具体涵盖内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销、售后服务这五个环节；支持活动是为基本活动提供支撑的活动，涉及企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购这四个方面。这些活动共同发挥作用，构成了企业创造价值的动态过程，因为每个环节的成本效益或者差异化表现都会在最终的时候影响企业整体竞争优势。

在波特提出经典价值链模型之后，这一理论伴随着商业环境的变化不断发展。理论拓展的一个重要方向是价值链的延伸，其研究视角从企业内部扩展到了整个产业层面，进而形成了包含供应商、制造商、分销商直至最终用户的产业价值链，此产业价值链重点强调企业间协同创造价值所起到的作用。随着信息技术的快速发展，价值链概念进一步演变成了虚拟价值链。虚拟价值链关注的是信息流在价值创造过程中所具有的功能，它认为企业除了在物理世界进行价值创造之外，还存在基于信息的价值创造空间，这两个空间相互并行，并且共同塑造企业的竞争力。进入21世纪，在全球化与网络化的背景之下，价值网络概念逐渐形成。它把传统的线性链式结构转变成了更加复杂的网络化关系，并且提出企业竞争优势不仅仅来自内部活动的优化，更取决于其在价值网络中的节点位置、资源整合能力以及与其他成员的协同效应。这一理论的演进过程清晰地展现出价值链分析从内部视角转向外部协同、从实体运作延伸至信息空间、从线性结构发展为复杂网络的深化路径，而这一深化路径为战略管理会计的框架搭建提供了坚实的理论依据以及实用的分析工具。

战略管理会计是从传统管理会计延伸出来的一个新兴领域。这个领域突出的特点是以企业战略为指引，通过开展系统的信息处理和分析工作来辅助战略制定和执行的决策过程。传统管理会计更关注内部成本控制，而战略管理会计把目光投向外部竞争环境和行业价值链，并且注重战略与会计信息进行深入结合。

战略管理会计的核心组成部分有战略成本管理、竞争对手分析、业绩评价体系和价值链分析等内容。战略成本管理会借助作业成本法这样的工具来识别成本动因，进而推动成本结构与战略目标实现协调一致。竞争对手分析主要关注行业标杆企业的财务和非财务指标，以此为企业自身定位提供参考依据。业绩评价体系会引入平衡计分卡等多种指标，目的是确保战略执行情况能够被有效衡量。

战略管理会计的核心作用集中体现在三个方面，分别是战略决策支持、竞争优势培育和资源配置优化。战略管理会计通过对外部环境变化进行动态监测，同时精准评估内部资源状况，能够为企业在市场进入、产品开发等关键决策的时候提供数据支持。在培育竞争优势方面，战略管理会计通过分析价值链各环节的增值情况，帮助企业打造差异化优势或者成本领先优势。战略管理会计的资源配置优化功能会通过战略预算管理等方式，保证有限的资源投入到战略价值最高的领域。

从理论发展脉络来看，自从Simmonds提出战略管理会计概念之后，这一领域逐渐形成了一个完整的方法体系，这个体系包含战略定位、价值链分析和成本动因控制。战略管理会计各要素和功能之间存在着紧密的内在联系，它们共同服务于企业可持续竞争优势的构建。

分析价值链理论与战略管理会计的耦合性，可从理论逻辑、目标导向和方法工具三个方面进行。在理论逻辑方面，价值链理论与战略管理会计都围绕“价值创造”这一核心。价值链理论对企业内部和外部的各项活动进行拆解，明确区分出能够增加价值的环节以及不能增加价值的环节，从而为价值创造构建起具有结构性的分析框架。战略管理会计通过成本计算以及绩效评价这些方式，将价值创造的整个过程采用数据的形式进行量化呈现。当这两方面内容结合在一起的时候，正好能够形成一个完整的逻辑链条，这个逻辑链条涵盖了从发现价值一直到实现价值的全部过程。

从目标导向来讲，价值链理论与战略管理会计都以“提升企业竞争优势”作为努力的方向。价值链理论通过优化资源分配、再造业务流程等手段，实现降低成本或者打造差异化优势的目的。战略管理会计依靠战略成本管控、预算控制等方式，为企业的战略决策提供有力支持。这两者在目标上有着非常紧密的配合。

就方法工具而言，价值链分析和战略管理会计所使用的工具表现出明显的互补特性。例如价值链识别能够为作业成本法（ABC）提供划分作业的依据，成本动因分析可以进一步加强平衡计分卡（BSC）中财务指标和非财务指标之间的联系。以制造企业为例，通过开展价值链分析活动能够发现采购环节存在不必要的成本，在这种情况下，战略管理会计运用作业成本法（ABC）精准地计算出采购作业所产生的成本，进而推动采购流程进行改进和优化。这种将价值链理论与战略管理会计相结合的方式，不仅能够让企业的管理决策变得更加科学合理，而且还能使企业战略与日常运营之间的连接变得更为紧密，这就充分表明将价值链理论与战略管理会计进行融合既是必要的，同时也是切实可行的。

用价值链理论来搭建企业战略管理会计框架。这个框架的核心目标是把价值链分析和战略管理会计工具深度融合到一起，最终建立起一个能覆盖企业价值创造整个流程的管控体系。也就是说，通过一套系统化的方法，把企业战略目标拆分开，变成可以操作的价值链活动指标。有了这些指标，就能对研发、采购、生产、销售等重要环节开展精准的量化管理。这样做能为企业战略决策的制定以及落地给予实实在在的数据支持。搭建这个框架并不是将各类工具简单地堆在一块，而是要建立一个逻辑上能够自洽、功能上可以协同的管理系统，让企业从传统的成本核算模式转变到价值创造管理模式。

为了保证这个框架既具有科学性又具备实用性，在搭建的时候需要遵循几个关键原则。首先是战略导向原则，这一原则的要求是框架设计必须和企业总体战略紧密契合，从而确保所有管理会计工具的运用都是为了实现战略目标而开展的。其次是价值整合原则，该原则着重于消除企业内部各部门之间的信息障碍，促使财务信息和非财务信息能够有机地融合起来，达成从单一环节到整个价值链的协同优化。然后是可操作性原则，此原则规定框架内的方法和工具要与企业现有的管理基础、信息系统相互匹配，防止因为过于理论化而无法落实到实际工作中。比如在选择指标时一定要简洁明了，数据采集要方便且高效。最后是动态适应性原则，这项原则强调框架要具备灵活调整的能力，能够随着市场环境的变化以及企业战略的演变进行动态更新，以此保证框架在长期内都能发挥有效的作用。这几个原则共同构成了框架设计所需要遵循的约束条件，为搭建一个既符合理论逻辑又贴合企业实际情况的战略管理会计框架提供了重要的基础依据。

本研究构建的企业战略管理会计框架，其核心组成部分围绕价值链理论搭建，形成了一个以战略目标为指引、价值创造为核心、信息技术为基础的系统性结构。该框架基本定义为将企业内外部的价值链活动与战略管理会计工具充分结合起来的整合型管理体系，此体系通过系统的数据收集与分析工作，为企业战略决策提供动态支持。框架核心原理是找出价值链里的关键驱动因素，以此优化资源配置，实现价值最大化，进而提升企业整体竞争力。

落实这个框架，要先明确企业的战略定位，之后拆解价值链各环节的成本动因和价值动因，再用作业成本法、平衡计分卡等管理会计工具进行量化评估，最终形成闭环的战略反馈机制。

这个框架的实际应用价值体现在三个方面。一方面，该框架能帮助企业准确找出价值创造的关键环节，让企业避免资源浪费情况的出现。另一方面，通过对价值链的绩效情况进行动态监测，企业可以及时调整战略方向。还有一方面，框架推动财务信息和非财务信息实现整合，能够为管理层提供更加全面的决策支持。

这个框架的搭建，弥补了传统管理会计在战略层面存在的短板，同时也为企业实现可持续发展提供了具有可操作性的方法指导。

用价值链理论搭建的企业战略管理会计框架，其运行机制和实施路径对企业达成战略目标特别重要。运行机制的关键在于让价值链的各个环节一起协同配合，把企业的战略目标分解成一个个具体的会计管理指标，进而形成一个能够进行闭环反馈的系统。这个框架以创造价值作为方向，对内部价值链里研发、生产、营销等环节的成本驱动因素进行分析，同时对外部价值链中供应商和客户所做的价值贡献进行评估，通过这样的方式来对资源配置进行优化。为了保证机制可以有效运转，企业需要建立起动态监控体系，对关键绩效指标进行实时跟踪，以此确保战略执行和会计控制能够紧密地连接在一起。

在实施路径方面，第一件要做的事是在组织层面做好顶层设计，明确战略管理会计的职能定位以及权责的划分。企业要先对价值链进行梳理并且重新构建，找出核心的增值环节，然后根据这些核心增值环节去设计相应的会计核算体系。在技术层面，需要借助信息化平台把财务数据和非财务数据整合起来，搭建起一个能够支持战略决策的数据仓库。在推进的过程中，企业要重视建立跨部门协作机制，通过开展培训来增强员工的价值链意识以及战略执行能力。而且，实施路径还需要有分阶段的评估调整机制，根据企业内部和外部环境的变化对框架设计进行动态的优化。当这条实施路径得到有效实施之后，不仅能够提高企业资源配置的效率，还能够增强企业的战略响应能力，最终帮助企业构建起可持续的竞争优势。