基于虚拟人力资源的企业职业生涯管理

Enterprise Career Management Based on Virtua Human Resource

YU Jiani， QＵ Bo

(Schoo of Management， Daian University of Technoogy， Daian 116024， China)

1 引言

随着知识经济和信息技术的迅速发展，人力已经成为企业发展的关键性战略性资源，虚拟人力资源成为一种日益发展的趋势。这也给企业职业生涯管理提出了新问题。加强基于虚拟人力资源的企业职业生涯管理，对于企业职业生涯管理的理论和实践具有一定的指导意义和参考价值。

2 虚拟人力资源与企业职业生涯管理的概述

2.1 虚拟人力资源

国内外很多学者对虚拟人力资源（virtua human resource）进行了探讨，提出了自己的定义。根据McNerney的观点，认为其是指包括语音应答系统、桌面计算机和多媒体等自主服务技术在人力资源的应用。较为普遍接受的是Lepak ＆ Sne的定义“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。信息技术是其存在的物质基础，伙伴关系是其存在的结构关系基础，网络化结构是其存在的形式，帮助组织获取、开发、配置人力资源以充分发挥组织人力资源的作用是其目的，组织战略需要是其驱动力。

虚拟人力资源具有如下几个特征：（1）多样性。不仅包括组织内部基于信息系统的人力资源实践的网络化结构，跨组织、跨地域的人力资源实践的网络化结构，而且还包括基于核心能力的人力资源实践的外包活动。（2）独立性。虚拟人力资源能够突破时空间的限制，迅速整合组织所需要的人力资源来达到组织目标，即能够使人力资源实践的自由度加大。（3）柔性。虚拟人力资源借助其网络化结构而使人力资源管理每个步骤的实现都充满灵活性，增强了适应性。（4）协作性。即强调基于注重个体责任、尊重个体工作方式基础上的合作关系。虚拟人力资源产生的原因有：信息技术的发展；企业的虚拟化；人力资源管理的变革。其形式包括：虚拟团队；人力资源外包；员工自助服务。

Lepak ＆ Sne根据企业资源理论和交易成本理论，提出了虚拟人力资源的框架模型。价值和独特性两个维度的结合，有助于理解虚拟人力资源如何结构化以实现战略性、柔性、效率和顾客导向这四个目标。在虚拟人力资源背景下，前者意指价值维度，与企业成功无碍的人力资源事务应被“外向化”，藉此强化人力资源管理确定外包，后者意指独特性维度，人力资源实践虚拟程度依对组织专有化程度而定，专有化程度越低，越宜虚拟。人力资源活动的价值是指帮助企业获取竞争优势或发展其核心能力的能力。如果某一人力资源活动对顾客越有益、相对于其配置费用而产生的战略性利益越大，则该活动的价值越高。人力资源活动的独特性是指某一人力资源活动是企业或组织专有的，在外部市场是稀缺的。这两个维度结合起来，将组织的人力资源活动分为四种类型：核心性人力资源活动；传统性人力资源活动；外围性人力资源活动；独特性人力资源活动。如图1。

2.2 企业职业生涯管理

企业职业生涯管理(enterprise career management)是指企业实施的、旨在开发员工的潜力、留住员工、使员工能自我实现的一系列管理方法。也有人认为，企业职业生涯管理是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。

企业职业生涯管理是企业实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作主动性、积极性的丧失。通过对员工职业生涯管理，企业能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。企业职业生涯管理包括：对员工进行准确的职业定位，美国著名职业指导专家施恩教授提出的包括技术能力型、管理能力型、创造型、安全稳定型、独立型五种职业锚的职业锚学说，可作为职业定位的参照；有针对性的职业培训，在确定了职业生涯路线后，还需要以相应个人与企业的培训作为辅助措施；开通职业发展通道，职业通道管理是指根据公司业务、人员的实际情况，建立若干员工职业发展通道，可以包括管理、技术或营销等，使具有不同能力素质、不同职业兴趣的员工都可以找到适合自己的上升路径，避免所有人都拥挤在管理通道上。公司应明确不同职系的晋升评估、管理办法以及职系中不同级别与收入的对应关系，给予员工不断上升的机会。按照职业锚理论，企业应根据每一位员工的特点设计职业生涯路线，并结合日常表现提供职业发展通道；对企业职业生涯阶段的划分和对不同阶段的管理。传统职业生涯一般分为成长阶段、探索阶段、建立阶段、维持阶段和下降或衰退阶段，并针对不同阶段的特点采取相应的管理措施。

3 虚拟人力资源对企业职业生涯管理的影响

随着企业变得更具有灵活性，雇员也变得更具有灵活性。人们的工作模式改善了，人们的职业生涯也改变了。像攀登职业阶梯式的工作方式已成为过去，因为工作将被重新计划以符合新的经济现实。管理者花费很多时间沿着横向而不是纵向的阶梯移动，在扁平化的组织中，不再存在单一的职业道路、企业主式的道路，而存在合同性的工作以及多种自由挑选的机会。虚拟人力资源影响下的新工作模式由于其具有流动性、柔性及突破距离限制的特性，而使员工的职业选择和职业生涯发生了重大变化。具体包括职业模式、职业发展过程、职业生涯阶段和职业生涯管理主体的变化等。

3.1 职业模式的变化

虚拟人力资源的一个坚实物质基础是先进的信息技术，信息技术的发展促使职业多样化。新职业的产生使人们拥有更多的职业发展机会，但同时也使部分从事简单脑力劳动的白领失去了工作机会。虚拟人力资源使人力资源的招聘、开发、配置进一步突破了时间和空间的限制，因而，其对工作模式的影响也主要体现在时间维度和空间维度。从时间纬度而言，由长久小变的全职工作模式转变为不断变化的临时工作模式。新的工作模式具体有：自我雇佣模式、个人自主创业模式、兼职工作模式、短期合同工作模式。其总体特征有两个：一为并非永久为某一组织工作；二为并非全职为某一组织工作。虚拟人力资源催生并普遍化了这些新的工作模式，新工作模式又对工作者的职业生涯产生深刻影响。虚拟人力资源强调通过不同方式获取组织所需人才和技能，其聚焦点是整合散居不同组织和世界各地的所需人才。

3.2 职业发展过程的变化

人力资源管理的虚拟化运作及其职业模式的灵活多样性，使员工的职业发展过程发生了重大变化。职业发展通道由过去直线的僵硬的模式变为多向的动态的模式。员工一生在一个组织或少数几个组织内的职业发展历程变成为在许多个组织内或自我雇佣式的不断改变工作的一生，是“跳槽”的一生，员工的职业发展历程是由一个个“跳槽”的结点组成。多重职业身份也更为普遍化。传统人力资源范式下的工作模式使组织成员在某一特定时间或某一时段只能拥有一份工作，相应仅有单一的职业身份。而虚拟人力资源范式下的工作模式，由于时间上的弹性化和办公室的虚拟化，使更多的组织成员在某一时段内拥有两份或更多的工作。这种现象将会非常普遍化，实质上在一个较短的时段内，拥有多重职业身份，更能发挥人们的才能，同时也带来一些问题。员工的职业发展历程就是学习的历程或是不断接受培训的历程。一方面，随着环境剧烈变化，企业对员工要求会不断变化，以求满足变化了的需要，这就要求员工要主动寻求各种培训机会，不断学习新知识；另一方面，多重职业身份及不断的跳槽，也要求员工具有多种技能，不断更新知识。因而可以说员工的职业发展过程就是一个学习的过程。

3.3 职业生涯阶段的变化

虚拟人力资源范式下的工作模式还促使了人们职业生涯发展阶段的变化。传统职业生涯一般有成长阶段、探索阶段、稳定阶段、维持阶段和下降阶段。尤其是在下降阶段，人面临着退休，没有工作机会可以选择，原因是由于衰老而无法对付长时间的辛苦工作。然而，在虚拟人力资源范式下，弹性化和办公地点的虚拟化却为“退休”老人提供良好工作机会，他们可以在家中工作，也可以短时间工作。总之，他们可以根据自己体力、技能和时间而能够发现大量的工作机会，从而使其职业生涯得到延伸，使其职业发展的下降阶段得以推迟甚至消失。虚拟人力资源范式下的职业生涯相比较于传统的职业生涯还更具有持续性。传统职业生涯因工作时间和工作地点的限定，而使那些特殊群体和妇女的职业生涯容易中断。而虚拟人力资源下，由于工作时间和工作地点的灵活性使那些暂时身体不好的人或哺育婴儿的妇女能够继续拥有自己的工作，从而也使她们拥有了更具持续性的职业生涯。另外，虚拟人力资源下的时间弹性化工作模式也有利家庭事务的社会化。

3.4 职业生涯管理主体的变化

过去企业和职业都相对比较稳定，员工的职业生涯发展主要是由企业来管理。在虚拟人力资源背景下，随着企业组织变化的加快，职业的稳定性相对变低，职业生涯管理的主体也在发生变化，职业生涯发展将主要由个人管理而非由企业管理。员工出于对企业是否能长期提供工作岗位的忧虑，不得不考虑自己的职业前景。一方面，员工感到有必要接受职业生涯指导；另一方面，员工感到需要发展自身的能力，以保证可以继续被雇佣。现在自我职业生涯管理越来越重要，而且与过去相比，从观念到内容都有变化。职业生涯管理的主体，现在是组织和个人均进行职业生涯管理，也许将来有些组织的职业生涯管理完全由个人来进行。Ha 和 Moss敏感地观察到了这种变化，认为职业管理的主体在发生变化，未来的职业发展将主要由个人管理，而非组织管理；未来的职业发展是连续的学习，是自我导向的、关系式的、在挑战性的工作中进行；未来的职业发展不一定是正式的培训，不一定是再培训，不一定是向上流动。

4 基于虚拟人力资源的企业职业生涯管理对策

虚拟人力资源的发展，给企业职业生涯管理带来了深远的影响。面临虚拟人力资源的新问题，企业职业生涯管理要想成功运作，应该采取如下几点对策：

4.1 进行更准确的职业定位

新职业的不断涌现，员工更忠诚于自己的专业和个人目标而对企业忠诚度下降。企业应该明确并强调企业的宗旨目标和愿景。根据员工的专业和个人目标确定其职位，改变过去更多考虑企业需要和目标的作法。首先，企业在员工开始工作之初，就应该尽力让每个员工了解企业的宗旨和目标，并力求使其个人目标与企业目标拟合。及时获取员工相关反馈信息，针对不同情况进行个别沟通。其次，注重过程控制。即要经常与员工沟通当前企业运行的状况，目标达成的情况，并要求员工自我检视并纠正与目标和宗旨的偏差。再次，协调个人目标与企业目标间的可能冲突。由于地域和文化的不一致、员工工作的柔性及企业的目标导向性，在个人目标和企业间可能发生冲突，企业应进行协调，并同时促使员工进行自我协调。组织的动荡和变革，将会使个人对职业的承诺相应地加强，保持自己的竞争力。

4.2 引入无边界职业生涯管理

职业生涯领域的新现象或者发展趋势为：雇员不再是在一个或者两个组织中完成终身职业生涯，而是在多个组织、多个部门、多个职业、多个岗位实现自己的职业生涯，学者们将这种现象称为“无边界职业生涯”(boundaryess career)。无边界职业生涯的本质是突出职业生涯的不稳定性或者动荡性，这里的边界可以理解为职业、组织和工作责任等属性。组织的变化使得组织内的各种角色相应地变化，这种变化使员工遇到了许多新的挑战，适应不断变化的角色，扮演与以往不同的新角色等等。面对新的挑战以及特殊的现实，过去，职业生涯发展可以分成几种类型，人们的职业生涯相对比较稳定，在一定的框架内变化发展。而现在，这些老框架的边界已经被突破，组织内流动变成组织内或者组织间的流动，相对有规律的职业生涯发展路径逐渐转变为相对不确定的发展路径。此外，个人的职业角色本身受组织再造，技术更新等的影响也在不断被赋予新的含义，这本身也是一种变化。无边界会对职业生涯成功产生直接的影响，无边界不但导致成功的标准发生变化，而且也导致成功的难度增加，成功的标准不再是薪水和职位，可能是同级别流动，可能是跨国和跨地区流动。虚拟人力资源往往是跨地域、跨组织的人力资源活动，这种跨地域、跨组织的人力资源活动往往依赖网络虚拟化运作。具体包括全球工作团队、虚拟项目团队等形式。无边界职业生涯管理要借助网络化结构有效获取和配置人力资源，为职员提供良好的学习、培训机会，包括沟通技术和相应专门技能的培训与学习，促进企业员工职业发展。

4.3 加强后职业生涯管理

后职业生涯管理指向工作后的职业发展和变化，而早期的职业发展阶段对前职业有某种程度的偏爱。比如Ginzberg的职业发展模型把幻想阶段(儿童期)、尝试阶段(青少年期)、过渡阶段(青年期)作为职业发展阶段的重点。随着人的寿命的延长和工作时间的增加，后职业生涯管理也越来越重要。Mier和Form建立的毕生发展模型显示了向后职业倾斜。过去，职业生涯的探索(20岁开始)、建立(35~40岁)和维持(45岁以后)三个阶段时间比较长，现在这三个阶段的完成时间缩短，但可能需要循环多次，不止一次完成。因此，人们可能多次面对职业生涯危机，需要具有更强的适应能力。处于职业生涯中后期阶段的员工往往具有比较丰富的经验或熟练的技术，在知识经济时代这些方面的作用更加重要，企业需要充分利用。不少企业已经认识到这一点，并采取咨询或反聘等形式加以利用。如发挥处于职业后期的员工对处于职业前期员工的指导作用。针对职业生涯阶段变化、下降期推迟甚至消失，加强职业发展的中期与后期管理，充分发挥人的职业潜能，是企业职业生涯管理的必然选择。

4.4 注重自我职业生涯管理

随着职业生涯管理主体的变化，职业生涯管理将以自我职业生涯管理为主。但这并不是说组织不再对职业生涯管理承担责任，而是说组织在职业生涯管理上的角色发生了变化。组织的责任变为为员工的职业生涯管理提供必要的支持和激励。如安排挑战性的工作、提供必要的发展信息和发展资源等，以帮助员工进行职业生涯发展。员工的职业发展历程是其自我管理的历程。由于不断寻求新工作的过程填充了其职业发展的过程，而寻求新工作必须以员工（特别是核心性人力资源）的自我管理为基础，即了解自身优势，知道在何时和怎样变换工作，能够抓住机会、不断提高，以获取成功。职业生涯管理主要是由个人自己而不是企业负责。特别是知识型人才具有强烈的成就欲望和成长需要，开展职业生涯规划，可以使知识型人才清楚地看到自己在组织中的发展道路。在虚拟人力资源条件下，自我职业生涯管理变得越来越重要，员工应对职业不稳定的最好方式就是不断地变革自己，管理好自己的职业生涯，使自己有较高的适应性，这样才能在职业竞技场中始终保持竞争优势。

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