销售企业的内部控制体系探析

一、引言

在我国国民经济的构成中，销售企业扮演着举足轻重的作用，其经营管理水平将对国家整体经济秩序的稳健运行产生较为深远的影响。目前，我国一些销售企业并未全面重视内部控制体系的建设。由于这些企业正处在盈利的状态下，很少将关注点放在内部控制上，认为内部控制只是个形式，并不会帮助企业获取经济利益。完善的内部控制体系，需要对业务流程中可能存在的风险进行评估，并在此基础上做好相应的应对策略，形成对每一项业务流程的有效约束。

二、销售企业内部控制体系存在的主要问题

（一）成本费用控制力度不足

通常来说，销售企业本身并不直接涉及生产业务，所以，销售成本、管理费用是销售企业进行成本管理工作的重点领域。鉴于此，销售企业的成本管理重点往往较少涉及生产、领料、人工等内容的考核，标准的成本管理模式其实并不完全适用，也就是说，销售企业的内部控制不能够完全将生产型企业的成本费用控制模式进行直接套用。然而，从目前的情况来看，大量的销售企业并没有制定出一个针对成本、销售额的合理比值，也没有深入分析经营性现金流入和费用类现金流出之间的合理关系，造成成本管理松散，各种浪费情况时有发生。

（二）资产安全受到威胁

销售企业的资产，主要包括现场设施、运输工具、管理工具、仓库等经营用资产和商品、包装物等存货。由此可见，对于广大销售企业来说，资产的安全直接决定了企业能否顺利进行日常的业务管理，关系到企业利润是否能够顺利实现。由于销售企业的固定资产较之生产企业来说具有数量少、单位价值大、流动资产比重大等特点，而商品、包装物等资产又存在数量众多、品种繁杂等特点，这些客观情况都导致了销售企业的资产管理工作非常复杂，形成了管理层级多、环节多、管理地点分散、管理人员冗杂等情况，不仅给企业的资产管理工作增加了难度，同时也容易造成资产管理的失控，甚至发生资产流失、恶意损毁等事件，极大威胁了销售企业的长远可持续发展。

（三）缺乏足够的风险管控能力

在日常的经营管理中，销售企业主要会面临经营风险、财务风险、市场风险等风险大类。由于销售企业具有资产比重大、赊销情况严重等特点，其流动比率、速动比率往往较低，较低的周转率往往会造成企业技术更新慢、难以适应市场竞争等问题。随着我国加入WTO，企业将面临更大的经营不确定性，如果企业缺乏对未来现金流量的把握能力，那么出现资金缺口、承担过高的利息费用等情况将时有发生，给企业的生存和发展带来威胁。

三、完善销售企业内部控制体系的建议

（一）加强对成本的管理与控制

其一，销售企业应该有意识地将成本管理工作纳入到内部控制体系的建设框架之内，通过不断提升内部控制水平，加强对成本消耗各个环节的控制和监督。首先，销售企业需要找准自身成本消耗的关键控制环节，同自身的销售业务流程相结合，针对每一项流程制定适用的控制方法，改善过去内部控制不畅的情况。其次，销售企业还需要进一步落实权责，规范各个岗位的工作流程，采取完善的考核办法和激励机制，提高成本管理水平。最后，销售企业针对各个关键岗位，还可以实行定期轮换的制度，一方面可以调动员工的工作积极性;另一方面也能够实现员工素质的全面化，降低习惯性力量的影响，将不正常的成本损耗降到最低。其二，销售企业的成本控制还需要强化对预算工作的管理，从预算编制、审批、执行等各个环节入手。针对预算编制，销售企业要重点关注计划的准确性，可以组织财务部门、零售部门、经营管理部门等其他相关部门共同参与论证，提高预算编制的针对性，减少不必要的浪费。针对预算审批环节，每一级预算的审批部门都应获得企业管理层的授权，一旦通过审批，就不能随意更改，保证预算审批的权威性和严肃性。针对预算执行环节，要想达到预想的控制效果，就需要对预算执行结果进行追踪和分析，对于其中的差异，更是要仔细分析原因，及时反馈相关信息，不仅可以作为进行下次预算编制的参考，同时也可以作为实施激励机制的依据。

（二）加强对资产安全的保护

随着内部控制理论的不断发展和实践经验的逐步积累，内部控制涵盖的范围也得到了延伸，不仅只包括传统的企业财物、信息、人员等方面，还需要销售企业能够将自身的实际业务与内部控制体系设计紧密结合，才能够保证具有实际可操作性，这无疑加大了企业内部控制体系建设的复杂程度，同时也对内部控制提出了更高的要求。针对资产安全来说，核心控制点在于不相容职务相分离、授权控制、资产接触控制、处理控制等等。销售企业可以根据自身商品的特性，对管理流程进行完善，对于大型设备，应该坚持做到权责明晰，将责任落实到具体的岗位和个人身上，对于量大且单个价值量低的商品，可以采取总体控制原则，对于销售分散，但价值量高的商品，应该进行定期盘点，确保资产的安全与完整。

（三）建立健全风险管控措施

对于广大销售企业来说，风险管理的重点应该放在风险分析、风险预防和风险规避这三大方面。首先，针对经营风险的管理，应该在岗位设计时，就严格落实不相容职务相分离的原则，明晰每个岗位的权利与责任，逐步在实际工作中形成相互牵制、相互约束的关系。除此之外，销售企业各个层级的组织机构还应该相互监督。比如说销售企业在评估客户时，应当重点考察客户的信誉、资质等内容，并在此基础上合理确定其信用等级，作为给予赊销额度、确定收款时间的参考依据，通过这样的措施，销售企业能够在很大程度上保持良好的资金周转率，避免大量呆坏账的产生。其次，针对财务风险的管理，企业应该参考业内销售规模类似企业的情况，建立起关于资产负债率、资金峰值的指标模型，用于实时监控企业的财务状况，一旦出现异常，立刻进行财务预警。最后，对于市场风险等其他风险，在内部控制体系的建设过程中，销售企业还应该积极吸纳企业内技术人员、管理人员以及企业外部专家的建议，关注销售动态，做到资源的合理高效配置，避免存货过多占用流动资金或者缺货的状况，提高资金的使用效率和周转效率。

四、结语

销售企业应该遵照我国对于内部控制体系建设的要求，深入分析自身内部控制体系的缺陷，结合客观的评价标准和一些先进企业的内部控制建设成功经验，强化内部审计，不断完善内部控制系统。内部控制体系的建立健全，不仅要以企业内部相应的管理制度作为依托，还需要政府监管部门的及时跟进检查，帮助内部控制制度得以全面落实。在新的发展形势下，销售企业唯有不断完善内部控制体系，才能够不断提升企业的市场竞争力，为企业赢得更加广阔的发展空间。

（作者单位为深圳市德金税务师事务所有限公司）

[1]辜蔚君.关于人力资源数字化转型中数据管理工作的思考[J].厦门科技, 2023(1):43-47.