施工企业财务预算管理研究

目前我国建筑市场已进入微利时代，施工企业普遍存在僧多粥少、垫支、交纳保证金的情况。而财务预算目标就是使得企业利益最大化。在这种情况下，现在已有越来越多建筑企业开始积极地开拓开外市场。如果不加强财务预算工作，合理规划企业资源，进行精细化管理，势必会造成国内市场不保，进入国际市场也将困难重重。财务预算是企业内部控制的重要组成部分，为企业预期目标实现保驾护航，由于各种不确定因素，不可预见因素的影响，建筑施工企业的生产工程是处在一个不断变化的环境。因此，财务预算管理越来越重要，但是难度也逐渐加大，如何加强财务预算管理工作成为当前施工企业亟须面对的问题。

一、建筑施工企业财务预算管理存在的问题分析

（一）预算编制认识不足，缺乏足够依据

部分建筑施工企业主管领导预算管理观念落后，对财务预算缺少整体观念，没能健全和完善预算管理组织体系，在预算编制过程中参与程度较低。他们认为只要工程做好了，有了利润，就是管理好了，便忽视预算的编制。即使总公司下文件要求编制财务预算，没有设立预算管理部门，也没有组织各相关部门沟通交流商讨预算编制，只是把文件转发财务部，认为财务预算是财务部门的事情，与其他部门无关。在编制时，财务部门无法全面了解企业经营情况，只能根据上年历史数据测算下年财务预算。导致编制的预算缺乏真实性和科学性，也没有定期对预算与实际进行分析。在经营活动情况发生变化时，也不能及时掌握进行及时调整，根本不能发挥控制预算的作用。年终考核时，看到预算与实际差异较大，又上下东奔西走找领导，罗列各种客观理由，不惜余力地讨价还价。这种没有充分认识到预算的管理职能，没有把预算管理作为企业实现发展战略的工具，只考虑短期目标是否实现，没考虑企业的长远战略目标的财务预算根本不能有效地发挥管理作用，只会增加企业管理成本，使得企业长期利益受损。

（二）财务预算管理过程执行无力，执行偏差大

现在财务预算已越来越引起大多数企业重视，很多施工企业预算确定后，在执行中与各部门之间信息沟通不够，在施工过程中也没有按月、按季对财务预算与实际执行数进行分析。预算的执行经常超标或偏离甚远，反复调整也无济于事，预算的权威性、严肃性备受质疑。例如，月资金预算编制时考虑不充分，有时形成大额资金沉淀账户多月，造成资金闲置浪费，有时业主付款不及时，造成工程资金短缺，影响生产经营，只好通过信贷借款，产生较大财务费用。有时单位招待费、办公费、差旅费支出，表面上每年都有预算，其实年年都在上升，在超支。一旦工程竣工进行结算，会发现本来工程预算或工程质量都是跟设想一致的，可是最后发现工程预算和工程概算差异较大，利润也是微乎其微，甚至出现亏损。领导想不通，而是责怪财务部门核算有问题。没有意识到由于对预算的不重视，没有对施工成本起到良好的控制作用，才使得利润大打折扣。他们没有想到现在建筑施工企业已进入微利时代，若在施工过程不注重财务预算管理有时还会使得部分人员动歪脑筋，将企业资金纳入自己腰包，预算人员和工程管理人员相互勾结，滋生腐败现象，现场施工人员，因为没有材料预算控制，浪费现象比比皆是。若因市场环境或国际政治、经济环境发生变化使生产经营发生重大变化时，没有相应的应急预案，又没有对财务预算按时进行分析，找出预算编制的缺陷，做出调整。都会使得预算执行与市场运行脱节，造成执行力度大大削弱，企业经济利益受损。

（三）财务预算执行缺乏有效的考核机制

现在大多数建筑施工企业认识到财务预算管理的重要性，制定了一系列预算管理措施。没有建立相配套的奖惩措施、缺乏有效的激励机制。仅存在集团总部对子分公司、分公司和项目部的考评制度。各分公司、项目部只是把预算指标转发财务部，根本没有建立相应的内部预算考评机制。年终考核时，集团总部也只看财务预算是否按时编制，对被考核单位预算与实际执行差异度进行打分、排名，对前三名进行奖励，后三名进行处罚。被考核单位只要不进后三名就万事大吉，根本没有认识到财务预算管理在企业管理中的重要性，也没有就偏差度做出深刻分析。这种监督机制和考核措施的不完善，根本不会引起员工重视，使预算流于形式，预算指标管理作用丧失，不但无法提高企业效益，而且加大了企业管理成本，降低了财务预算对实际工作的促进作用。

二、完善施工企业财务预算管理的措施

以上问题造成施工企业预算目标缺乏权威性，执行差，实施结果缺乏激励性，使得目前财务预算管理陷入困境，针对目前施工企业财务预算管理现状和存在的问题，应该采取以下对策：

（一）建立健全财务预算管理组织机构

建筑施工企业领导必须重视预算管理工作，因为他们掌握工程项目的各个方面。只有他们在预算管理实施中发挥核心作用和模范带头作用，才有可能确保预算管理的有效实施。应根据预算组织结构的特点，配套建立完善的组织机构，成立预算管理委员会。由企业主要负责人担任委员会组长，各部室负责人担任副组长，各部室指派一名预算编制负责人，负责编制自己部门收支预算，最后交由财务部统一汇总。财务部作为财务预算管理办公室，预算管理委员会作为单位预算管理的审批、决策、组织机构。这样一方面，各司其职，保证了预算管理各环节的正常开展；另一方面通过建立财务预算办公室，建立与各个部门之间沟通机制，协同企业经营计划部门、工程管理部门、物资管理部门、设备管理部门、人力资源管理部门等方面，做好财务预算相关工作，实现财务预算的协调统筹。另外，财务部门要做好监督工作，年初将部门预算指标在单位内部网站公布，定期组织预算执行分析会，及时将预算与实际执行差异率向预算管理委员会汇报，为财务预算管理保驾护航，这种预算组织机构和预算网络的健全，使得财务预算的实施有了坚实的基础。 （二）围绕经营目标，分解落实财务预算编制步骤

战略管理靠制度，过程管理靠流程，流程管理靠细节，强调核算的初始，就应立足于细化。施工企业应当重视财务预算管理工作，将财务预算作为制定落实各项经济责任的依据，树立“用数字说话，用流程办事，靠制度管人”的预算管理理念。

大型建筑施工企业每年上报次年财务预算，一般都在当年11月中旬下发编制文件。各单位负责人组织召开本单位财务预算部署会，会上公布各部门当年1～11月实际发生数、当年财务预算与实际执行偏差额及公司下年经营计划总指标，商讨预算分解。在编制中，建议在完善增量预算编制方法基础上，推广弹性预算和零基预算。经营计划部门负责编制经营计划预算，物资部负责辅材、耗材采购资金预算，人力资源部负责编制员工薪酬预算，办公室负责编制差旅费、会议费、机关水电费和办公费资金预算，工程设备部负责编制设备购置、租赁、维护费和现场水电费资金预算，安保部负责安措费资金预算，技术部负责研发费资金预算编制，财务部负责筹资和投资预算编制及汇总预算。

各单位在当年12月初上报总部本单位次年财务预算，集团总部财务部集中汇总、审核子公司、项目部财务预算。负责集团财务预算上报集团预算管理委员会。集团预算管理委员会根据集团长期发展规划和近期发展目标结合财务预算，下发下年财务预算指标。各子公司、项目部根据集团总部下发财务预算指标调整本单位下年度财务预算，再次上报。集团总部一般在次年1月初在单位网站公布各子公司、项目部财务预算指标。

将企业所有经济活动都纳入财务预算管理的环节中，通过目标细致分解，层层落实，确定部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，使各个部门的方向明确、责权利清晰。通过会议、培训等多种形式进行宣传，让每一员工都清楚地认识、了解预算管理工作，在企业中营造一个全员预算氛围。没报预算或预算不足没有申请调整的，一律不予办理相关业务。严格执行财务预算，进而真正有效推行预算管理工作，完成企业的经营目标。

（三）实施预算执行情况分析与预算评估调整

由于施工企业经营管理具有一定的特殊性，对于建筑施工企业来说，财务预算的执行和实施是整个预算管理中最为重要的一个环节。财务预算一旦经过企业预算管理委员会确定，单位网站公布，企业各部门就应该积极配合和一丝不苟地执行，认真做到每项工程步骤的实施都要与财务预算联系起来，保证做到对于财务预算管理的严格控制。

每月27号召开资金平衡会，28号根据年度财务预算和工程进度编制次月资金预算，次月5日前上报上月资金预算分析，每季度5号上报各部门财务预算分析，6号召开上月资金执行分析会，季度6号召开各部门财务预算分析，结合工程进度的实际情况，分析预算执行情况，查找原因，提出改进措施，跟踪改进措施落实情况。因生产经营活动发生重大变化，需要调整预算，需事先书面报告本单位预算管理委员会审批，再按流程上报集团总部预算管理委员会审批。集团总部预算管理委员会审批通过后方可进行调整控制。充分发挥预算管理分析与调整职能有利于强化项目管理的基础工作，增强预算的认可程度，促进企业管理水平的提高。

（四）建立财务预算考核与奖惩机制

预算能不能持久有效地执行，考评激励机制至关重要。全面预算是一个全员参与，全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保各项预算指标顺利实施，必须制定严格的预算考核办法，对各个部门、各个环节预算执行情况进行考核，其中包括预算编制情况、执行情况、执行结果等。根据财务预算的执行情况实际做出奖惩措施、考评结果与经营者年薪和各级管理人员工资总额挂钩。每季度根据财务预算的执行情况实际做出奖惩措施。通过考核和激励机制建立，可以引起企业管理层重视，全体员工责任意识，有效避免预算执行流于形式，朝着企业既定目标奋斗，为企业的长远战略目标提供保证。

（作者单位为中国二十冶集团有限公司）